1、什么样的企业迷失在了「旧世界」?
每个人都知道周期的存在,也知道我们生存在周期里,但不是每个人和每个企业都能成功跨越周期。
草木的周期大多是一年。不同的是,草本植物大多会在每个冬天里枯萎;而树木大都能跨越冬天,把度过的每一个冬天化为一个个年轮,甚至跨越千年。
没有跨越过周期的企业,不能算是成功。而那些穿越过多个周期的企业,才能算得上卓越。全世界的每一个百年企业,都曾成功穿越了多个周期。
综合巨变,华润啤酒CEO侯孝海先生在2022年11月3日第一次公开提出的“新世界”,引起了中国快消企业的集体共鸣。2023年3月3日,在「2023消费品供应链生态伙伴大会」上,面对300多名快消企业供应链高管,安得智联总裁梁鹏飞也做了“共建共创共享,寻找企业进化的力量”演讲。
三十年河东,三十年河西。如果说,改开之后的前面三十年是“河东”,那么今天我们毫无疑问已经身处“河西”了。
身处“河西”并不是最糟糕的。最糟糕的是,人已经来到了“河西”,但还在怀念“河东”,思维也还停留在“河东”。
绝大多数不能跨越周期的企业,迷失在“旧世界”而不能抵达“新世界”的企业,都是这样的问题。
2、新世界的增长在哪里?
增长思维,一定是新世界生存的第一思维。
过去三年里,所有人都异常艰难。那些把目标仅仅定为“活着”的公司,并没能在2023年这个春天里迎来新生。
而眼睛一直盯在增长之上的,再苦再难也要寻求增长的公司,很多不但活着,而且活得很好,在2023年这个春天之后,更是获得了更大的发展。
很多人都忘了,“追求增长是企业天然而永恒的使命”,这个使命不会因环境的好坏,竞争的强弱而有丝毫改变。
企业的经营结果可以没有增长,甚至销售下降仍然可以活着;但没有了增长的思维,没有了追求增长的信心和勇气,则一定会死去。
那么问题来了,新世界的增长在哪里呢?
市场总量的增长已经趋于见顶,在存量时代,对经济增长,对消费者口袋里的钱和消费信心,都不要有过高的期待。
存量时代可能的增长,一是来自产品创新激发的新需求;另一个则是来自此消彼长的份额抢夺。
本文不谈产品与品牌创新,创新红利是命运对少数人的恩赐,不是每个人都有那个能力和幸运。
移动互联网的超级发达,消费者的每一个购买被分散到了任何一个可能的细分场景和渠道。
份额抢夺的核心,就是出现在消费者任何一个可能消费的地点和时间,抓住任何一个可能的销售机会。这就是对全渠道竞争最本质的描述。
无论产品和品牌是否能够成功创新,「新世界」里的主要增长,都一定是来自更广泛、更随机、更碎片的全渠道增长。
没人不愿意轻松地做好生意,但这种好生意的时代显然过去了。今天,几乎绝大部分增长都来自数量正在不断变得更多的全渠道。事实也证明,专精于某几个渠道的企业,这几年都没有收获过像样的增长。
今天,任何一个拥有增长思维的企业,都不可能放弃全渠道增长。全渠道的增长方法和策略,也确实已经成为了中国快消企业中的一门显学。
3、增收不增利,那不是质量增长
在销量和利润之间二选一,过去绝大多数都会选销量。
但在全渠道时代,这种二选一选哪个都是错误的。正确答案只有一个,销量和利润都要。
在市场增量时代,用亏损换来销量,是可以在未来收割回来利润的。但在存量时代,你丢掉的每一分利润,都是净损失。带来亏损的销量,除了对业务员的当月KPI绩效有贡献,对企业的未来是几乎没有任何贡献的。
没有利润的增长,就是没有质量的增长,这种增长今天没有任何意义。
全渠道运营,确实为企业带来了增量。但恰恰也正是这部分增量,绝大多数盈利都是非常困难的。
原因之一,在于全渠道运营的流量成本。今天的互联网,已经没有了流量红利。每一个用户都是明码标价,价高者得。你要出现在用户面前,就要付费,越来越高的流量成本,吃掉了大量利润。
原因之二,在于全渠道订单的履约成本。渠道越来越碎片化、订单越来越小、越来越复杂,每一个全渠道订单的履约,都成了一项巨大挑战。
今天的“惊险一跳”,指的不再是把货通过全渠道成功地卖了出去。不但把货卖出去,还要把货以更低成本、更快效率送出去,把钱赚回来,这才算是完成了“惊险一跳”。
全渠道运营的“惊险一跳”,考验的不再只是销售能力,还包括了优秀的全渠道履约能力。
没有适应全渠道的供应链体系,不能同时实现全渠道增收又增利,就不可能实现可持续的质量增长。
4、新供应链助力下的全渠道质量增长
每一个企业的营销部门,都在用业务倒逼自己的供应链去变革。
他们对供应链部门的抱怨一天比一天大:为什么那几个款又断货了?为什么这几个款库存这么多?这个货龄怎么那么差?为什么你的成本那么高?为什么上次直播的爆单5天还没有发出?
站在激烈的市场竞争角度,这些抱怨每一个都是可以理解的。但企业的供应链部门,面对越来越碎片、越来越复杂的全渠道订单,还有成本上的考核,也确实有苦说不出,一肚子委屈。
衡量一个企业的供应链体系变革是否成功,只有三点标准:
全渠道履约的响应速度是不是越来越快?对履约要求的包容度是不是越来越大,兼容是不是越来越好?订单履约的资源占用、成本耗费是不是越来越低?
换句话说,每一个全渠道订单的履约,是不是成本更低、速度更快、体验更好?
建立一个适应全渠道竞争的供应链体系,确实很难,但并不是做不到。统一企业也曾经面临全渠道订单的履约问题,但通过与安得智联的“一盘货”模式合作解决了这一问题。
此前统一和其他品牌一样,线上是一店一仓模式,后来引入了安得智联的线上一盘货共享人仓模式。一盘货共享以后,通过系统打通售前、售中和售后全链条,提升了消费者体验,降低了运营成本。
根据统一中控物流中心总经理李有前介绍,通过与安得智联合作,订单履约成本降低了20%,这是一个非常大的费用节约。
除此之外,统一还与安得智联合作了仓配一体化模式,并计划未来与安得智联在仓配上更深入地整合。李有前表示,“之前仓库、搬运、运输都是我们管理,现在做了第一步,仓库和搬运都交给了安得。未来,安得也要把他的仓库共享给我。比如我们在全国有100个仓库,安得有1000个仓库,1+1就变成1100个仓库来服务我们的消费端,这对供应链的升级是非常巨大的。未来的理想情况是,我们的产品下线之后直接交给第三方。”
不仅仅是与统一,安得智联还与国内包括青岛啤酒、飞鹤乳业、立白等上百家一线品牌在内的3000多家消费品企业深度合作,助力这些企业在全渠道时代实现了真正意义上的质量增长。
比如,安得智联与青岛啤酒在电商上的合作,帮助其大幅降低履约成本,使得青岛啤酒品牌成为啤酒品类电商第一,而且是唯一一家实现了规模化盈利的啤酒品牌。
再如,在与飞鹤乳业全链路BC一体化合作中,安得智联使得飞鹤的产品在流通链路里以最快速流转,从而助力飞鹤成为了新鲜度最好的奶粉产品。
在与安得智联合作的快消企业眼里,它是一家在供应链领域里最懂品牌、最懂商流、最懂B端需求的供应链服务商。之所以能够做到这一点,与安得智联脱胎于美的集团供应链变革的背景密不可分。安得智联沉淀出一个被验证过的、成功的供应链服务模型“1(全链路)+3(生产物流、一盘货、送装一体)”,并形成了基本的软硬件能力结构及运营体系,并且尊重行业边界,聚焦行业特征,深挖行业全价值链痛点,这也是安得智联为全价值链做深度方案的前提。
正因得益于这样的创业背景,安得智联与一般的生产物流或销售物流服务商都有着最根本的区别。它是完全站在品牌商立场,从全链路角度展开其供应链服务产品设计的,包括了生产物流、干线物流、经销商、消费者整个生产链路和流通链路。
为了建立一个打通全链路的数字化系统,安得智联建立了一支300多人的专业IT队伍,每年持续高达1.2亿元的技术投入,这在国内供应链服务领域几乎是绝无仅有的。
今天,安得智联已经能做到从原物料物流开始,一直向下到厂到经销商、经销商到终端、线上全国C端订单全部打通。
无论哪个渠道订单,无论哪种履约需求,都能多数做到链路最短、成本最低、库存最近、配送最快。在这样的供应链支撑下的全渠道增长,才是真正意义上的质量增长。
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