2021复旦大学EMBA人文盛典邀胡赛雄讲述不确定性下企业如何稳健经营

爱海滔滔

2021复旦大学EMBA人文盛典邀请华为原后备干部系主任、华为原全球技术服务部干部部长胡赛雄，帮助大家用实事求是的诀窍寻找驾驭不确定性的方法，讲述“不确定性下企业如何稳健经营”。
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在不确定性的时代，很多是不可知的。有谁知道去年新冠疫情给全世界的政治、经济环境带来如此大的变化，这就是不确定性。但正是这种不确定性，也给很多企业创造了大量的机会。所以机会是孕育在不确定性当中的，如果你不想到这些机会，可能这个机会就跟你无缘。所以很多企业在经营过程中，经常讲我要抓住机会。可是机会不是抓住的，机会是创造出来的，如果这个机会是抓住的，那就说明你永远是跟随者，别人已经在做这个事情了。所以当规律广为人知的时候，实际上价格已经等于成本了。你怎么赚钱呢？

我们要把不确定性当成一个好事来看（不确定性才是利润的来源，今天的利润源于我们昨天的认知），怎么在过程中找到驾驭这种不确定性的方法非常重要。到底应该怎么样找到这个方法呢？我想来想去，我觉得还是用《道德经》第一章的这句话来表达最精准，“玄之又玄，众妙之门”。“玄”在唐朝以前是缠绕的意思，从象形和会意角度的理论（无）和实践（有）相互促进的关系，现在来说就是实践和理论要相结合，理论指导实践，实践要发展理论，也就是我们说的实事求是。实事求是是我们统御事物最有效的方法，那我们在经济活动当中，我们到底应该怎么实事求是呢？
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聚焦战略，警惕过早多元化

我们从几个层面来做一些展开，比如说一个小企业，刚开始创业，在这种情况下，企业的能量、资源是非常有限的，在有限的资源下，要在行业里创造机会，就必须要活在竞争对手的认知范围之外，如果别人想到了，那小企业基本上很难赚钱，所以要在市场的细分领域里才有存活的空间。这就是初创企业的特点，聚焦战略，非常重要。

我们中国很多企业做着做着就把自己做死了，什么原因呢？就是不聚焦。很小的企业就开始搞多元化，能量分散了。一个企业要成功，无外乎两个方面，一个是力量，第二个是力量的运用。你本来就没有力量，你再怎么会力量运用也没用。

差异化战略，给客户创造价值

当企业再往前发展，做大了以后就是差异化战略。我们要分析我们的竞争对手，但我们是要跟竞争对手血拼吗？很多人在竞争中杀敌一千，自损八百，这不是自.杀吗？分析竞争对手是为了了解市场的价值流向，我们怎么换一个赛道，怎么绕开竞争、脱离竞争，我们用差异化的方式吸引客户，给客户创造价值，而不是打击竞争对手。比如说采用降价的方式，企业本来就不大，还采用降价的方式，那请问企业怎么样进行战略积累呢？

成本领先战略，规模效益

到了行业领导者的位置的时候，就是成本领先的战略了。所以一个企业只有做到行业老大，才有资格说是成本领先。因为有了规模就有规模效益，有了规模就可以对供应链有议价能力。没有规模，哪来的低成本战略。所以很多企业在这个地方没有掌握规律。


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华为的历程  

华为小的时候，城市市场都被西方列强给瓜分了，华为只有走到广阔的农村市场求生存，这就是聚焦，找一个细分领域发展壮大自己。1996年开始反攻城市，人家做交换机，华为也做交换机，人家已经市场占领了，华为要怎么赢？怎么让我们的交换机做得比西方更有优势呢？西方的交换机更多是To C的，两个人之间打电话，点对点的呼叫，但是To B没有。华为就搞了差异化，在交换机平台上做了一个业务平台，像你们经常打的800电话，这就是To B的，这就是差异化，华为称之为商业网。通过差异化，华为用几年的时间就做到了中国市场的第一。

现在华为在通信领域是行业老大，就有了成本领先战略了，就有规模优势，华为的毛利率是很高的，去年华为20万人，平均年薪70万，为什么有这么高的收益呢？因为华为是行业领导者，华为的成本低，但华为的价格不一定低，毛利就高了，利润就丰厚了。大家以为华为这么大，好像是资产非常庞大的公司，实际上华为如果利润高了可能会加速固定资产折旧，其实华为是轻资产公司，不是重资产公司。所以一个企业发展过程中要把困难留给现在，而不是留给未来。加速折旧，将来的负担不就轻了吗？所以企业发展过程中一定要实事求是，正确处理好战略积累与战略进攻的关系。

创新驱动的系统性思维

一个企业的事业到底应该怎么发展呢？华为的事业一般分为三个阶段。一个阶段是创新驱动，在中国的企业应该没有哪一家像华为那么执着地投资创新，每年营业收入10%以上，这几年都做到了14%。第一个阶段一定是创新驱动，要孵化未来的新产业，围绕这个机会曲线，这就是创新驱动。

在这个阶段，不确定性是非常大的，怎么解决在非常大的不确定性的情况下，战略定力的问题，我们要有一套系统的思考方法，我认为有几点非常重要。

大家不要什么事情都烧自己的钱。在创新驱动阶段，如果老是烧自己的钱，就烧不下去。我能不能用风险资本的力量，有钱一起赚，有风险一起担，所以烧别人的钱才烧得下去。
因为敢赢的前提一定是敢输，输不起怎么能赢？你烧别人的钱才敢输。

决策错了可以再决策，对以前错误的决策应该选择性遗忘。很多人在不确定性面前不敢决策，总觉得有风险，但是你们知不知道，一个企业最大的风险就是不决策，停在那个地方，什么事情也不会发生。但是你说未来又不确定、你又不决策，那怎么办？老是担心怎么办。华为发明了一个“鸟理论”：先开一枪，看有没有鸟出来，有鸟出来再轰一炮，看有没有一群鸟出来，如果有一群鸟，则上升为一个战略决策。

很多老板问我决策错了怎么办。天生没有哪个人能够预知将来，决策错了就再决策啊，所以当老板的，不要有心理负担，你必须有一个能力叫选择性遗忘。我昨天错了，今天发现错了，那我赶紧提出一个新的决策，压根儿想不起昨天有个决策。华为有些领导甚至说我签字就代表我同意了吗？

如果当老板的有要面子的观念，那你会输得很惨，你到底要面子还是要里子？任总说，面子是掉在地上踩两脚的东西。

市场驱动与非线性增长
创新阶段出来的成果怎么办？赶紧进入第二个阶段，市场驱动。市场驱动这个阶段一定是非线性增长，否则就是起了一个大早，赶了一个晚集。

比如一些小公司搞出一些新东西，慢慢增长，极可能便会人财两空，人家大公司几倍的工资把你的人才招走了。所以大公司经常是后来居上的。

第二个阶段也不能轻松，市场投入阶段，还要加大投入。在前面两个阶段，都不要太指望利润，如果追求利润那就错了，我们在战略机会点面前是规模资源投入，很多老板和企业是不见兔子不撒鹰的，所以就很难把市场做起来。

我们有一个竞争对手，每年的市场目标增长定在10%、20%、30%的规模，华为在这个阶段是100%、200%、300%的增长，那怎么干得过华为？这里有一句话非常重要，企业发展慢不是因为能力低，而是因为目标低，目标定得很低就没有能力的问题，只有把目标定得很高才有能力的问题。把能力问题解决了，目标也就实现了。所以企业的能力建设和目标实现实际上是事物的一体两面。

第二个问题是大家一定要注意的，一定要把目标拉高，快速占领市场，跑马圈地，不给别人机会。